广投银海铝“三化”精益生产管理模式提质增效促转型

2017-07-11 09:29:00

在大力倡导“工匠精神”的当下,精益生产已经成为世界制造业最主要的生产模式。当前,我们的企业仍处于传统的经验型、粗放型管理,造成企业缺乏长期规划、抗风险能力低、稳定性差、管理不规范等现象,对标那些国际先进的制造业企业,无一例外都推行了精益思维和精益管理方式,作为提升企业管理水平的关键手段。从2016年初,广投银海铝贯彻落实“抓改革、促升级、防风险、增效益”的工作方针,以安全环保和产品质量为切入点,提出建立安全生产环保“三化”(规范化、程序化、专业化)管理模式的工作要求,并出台了《广西投资集团银海铝业有限公司安全生产环保管理“三化”建设实施方案》以及相关配套规定,以宁夏广银作为试点逐步向各企业进行推广应用,通过有效的管控安全环保风险和生产成本,促进安全生产环保管理工作提质增效、转型升级,确保产品质量提升,向精益管理迈出了卓有成效的第一步。本期专题,围绕一年来公司在银海系统内部署开展“三化”管理以及各企业开展精细化管理工作的经验成效进行总结回顾,并同步展示各企业开展“安全生产月”活动的成效,进一步引导各企业和职工大力推动“三化”管理工作的落地实施,提升安全生产水平,培养精益管理思维、产品质量思维。

  在宁夏广银铝业的铝棒生产线上,从组织生产到售后服务要经过以下几个流程和步骤:

  首先,以企业生产部、品控部、安环设备部组成核心职能部门,对生产线上的操作工人、检测人员以及中高层管理人员以生产工艺、质量管理、设备运行为重点,开展铝棒企业通用生产工艺标准指标学习,其中包括熔炼、铸造、吊棒、锯切、均质等步骤和流程,同时要求全面认识铝棒产品质量的管控流程,特别是应对客户投诉的应急处理流程,进行铝棒生产流程的安全生产全员培训,其中涉及行业标准、工艺流程、成本控制、质量检测、客户反馈以及发展趋势等各个方面。

  然后,由企业品控部品控员通过科学计算,精细控制生产余料、辅料添加数量,与生产部合作指导工人进行生产前准备工作。进入生产线后,生产工人要在19个质量检测点的可视化监控系统中按照要求规范操作生产,由品控员实时进行监督考核,在监督过程中,品控员与生产工人必须按照工艺规程进行工艺跟踪记录台账登记,实施标准化作业。在生产过程中,关键生产数据通过数据采集模块进行采集,并通过编程实现生产数据的统计、比较、显示、保存等功能,然后通过以太网传输到各层管理人员的电脑上,以保证生产线工人在操作过程中的规范和生产工艺的稳定可控,以及管理人员和技术人员在发现问题时进行即时调整和整改。生产流程结束后,由品控员对铝棒进行检测验收合格后出厂。

  当产品质量出现异常、客户投诉时,企业品控部需将投诉情况以及整改状况上报安全生产环保部门,企业营销部负责在供销合同中明确质量相关事宜及标准,负责客户投诉的受理、信息传递、沟通协调以及资料留存工作,品控部对客户投诉问题进行及时处理,查明原因,确立责任归属,如有必要可到客户厂家对投诉问题进行核查落实。分析原因后,组织生产部及其他相关部门讨论研究处理方案及应急措施,当质量出现问题时,拟定、落实、跟进整改方案,关注改善效果,直至问题解决。

  这是广投银海铝以宁夏广银作为建设试点,对整个铝棒生产工艺流程进行规范化、程序化、专业化管理的一种新的生产管理模式,即安全生产环保管理“三化”管理模式(以下简称“三化”管理),规范化,即从企业生产运营各环节出发拟定制度、规程、指标等规范,并严格实施保障生产运营协调统一;程序化,即生产、检测工序按照流程进行,明确责任归属,提升管理效率;专业化,即在规范有序生产的前提下,不断优化生产工艺及产品检测水平,提升品牌效应,塑造专业化的生产团队。

  据负责广投银海铝安全生产环保工作的副总经理熊斌介绍,为贯彻公司“抓改革、促升级、防风险、增效益”工作方针,做实“产、创、融、投”中的“产”字文章,夯实安全生产环保标准化建设,持续提高安全生产环保管理水平,有效管控安全环保风险和生产成本,促进安全生产环保管理提质增效、转型升级,从2016年初,广投银海铝提出了建立安全生产环保“三化”(规范化、程序化、专业化)管理模式的思路,并于2016年9月出台了《广西投资集团银海铝业有限公司安全生产环保管理“三化”建设实施方案》,成立以公司董事长为组长的安全生产环保管理“三化”工作领导小组,制定一套遵循国家有关法律、法规和强制性的国家标准、行业标准以及地方标准和企业生产实际要求,覆盖各安全生产岗位、各安全生产环保流程,并与企业中其他管理体系相配合、相协调的制度和流程体系。

  公司率先在宁夏广银进行试点,通过对宁夏广银、四川广银生产一线摸底调查,公司拟定了《生产流程参数分析》、《品质控制分析》、《宁夏广银生产三化摸底报告》、《四川广银整改建议》等整改建议文件,不断跟进整改效果,从而形成了《铝棒企业通用生产工艺指标标准》。针对产品质量和客户投诉问题,公司企业生产部门和营销部门反复讨论研究,形成了《铝棒产品质量管控指南》和《铝棒产品技术协议》,罗列质量要求、工艺要求、检测验收标准、运输包装要求、纠纷仲裁方式、违约规定等相关内容,要求企业以该协议为参考模板,以指南为具体才做流程,确保出现产品质量纠纷时企业采取行之有效、规范、快捷的应急措施。

  “三化”管理在宁夏广银进行试点以来,宁夏广银的安全环保、生产经营指标、质量控制和企业管理运营方面均取得显著的成效:平均火耗为5.5‰,较试点前降低了2.7‰,铸损率自2017年起一直保持在5‰以下,成品率保持在99%以上,单吨制造成本也得到了有效控制;截止2017年5月底,未发生人身轻伤及以上事故,未发生火灾事故,未发生设备伤害事故,未发生任何责任的交通事故,职业病发生率为0,环境污染事故为0;产品质量趋于稳定并显著提升,客户书面投诉次数由2.83次/月,降低为0.33次/月,使公司生产的铝棒在华东、广东地区销售加价最高。同时,以“三化”管理为标准,延伸到企业管理的各个运营层面,公司先后完成了行政、生产、安全、营销、招投标等36项管理制度的修订、完善和审核,优化了公司各项安全生产监管基础工作台帐及资料,为全面规范生产经营和科学管理上台阶奠定了基础;生产线的现场7S管理得到有效贯彻,逐步改变了员工只管生产、不要现场的习惯;建立车间物料领用台账,每天对领用数据进行核对,每周对数据进行比对分析,并进行调整控制;全面实行成本分解方案,将单耗、原材物料消耗等成本项,细化到每个班组,对每批次物料进行质量跟踪,新进物料采用专炉专井的方式,采集数据,对比分析,并及时将分析结果反馈至相关部门,确保了原材物料的合格率。目前,宁夏广银已完成“三标一体”认证,同时努力开展安全标准化二级达标工作。

  为确保“三化”管理落地执行到位,广投银海铝出台了《广西投资集团银海铝业有限公司铝棒企业生产“三化”检查考核方案(试行)》,对“三化”管理实施PDCA即策划、执行、检查、处置闭环管理。广投银海铝利用总部可视化视频监控系统,对现场管理、安全作业、工艺要求等每月进行2次抽查,月度进行1次通报,每半年进行1次现场检查,每月根据营销中心反馈数据进行质量跟进和客户反馈统计分析,每季度进行总结和部署,从而倒逼生产制度落到实处,循序渐进开展“三化”建设工作。

  “宁夏广银‘三化’管理试点工作的成效令人振奋,越是深入推进我们就越能发现更多的问题。”广投银海铝安全生产环保部业务经理张奇说,“目前,企业在‘三化’管理中主要存在技术力量匮乏、设备自动化程度低;部分要求流于形式、执行滞后;制度对执行员工缺乏有效的激励性等问题。”

  从“三化”总体推进效果看,目前企业生产、品控部门员工素质较低,多数未受系统、规范化的培训,以经验为主进行生产、品控作业,质量意识较为淡薄,思想较为落后和顽固,同时订单的不稳定也导致计件员工的流动性较大,使得工艺制度落实、稳定及优化存在一定困难。同时部分企业,如四川广银、百色分广银没有设立专门的品控部门,四川广银品控人员由综合办进行管理,业务跟不上,百色分广银品控人员由生产部进行管理,存在既是“运动员”又是“裁判员”的现状,使得品控工作较难开展,若增添相应人员配置,势必导致一定程度的成本增加。此外,因产品质量与成本控制在一定程度上存在互斥性,且下游客户对产品质量的信息反馈存在滞后和不真实性,加之原辅材料的波动对产品质量存在潜在的不确定性,使得企业在落实部分工艺要求时存在一定的抵触性与滞后性。在制度激励方面,因对制度的考核奖励仅涉及到企业负责人,而“三化”管理的具体落实推进不仅需要企业负责人的大力支持,更需要企业员工的共同努力,缺乏对具体负责和操作的执行人员的激励机制和措施,势必挫伤职工的积极性。

  “针对推进过程中存在的问题,下一步,我们将根据考核办法,利用可视化数据系统和大数据采集控制系统进一步加强监督检查力度,确保制度执行到位;同时,发挥生产管理专家库作用,突出安全环保和生产成本重点领域的控制,对各企业各岗位进行培训,特别是对关键重要岗位以及操作流程进行重点培训;利用现场检查的契机促进企业间技术交流,提升质量意识;利用生产管理体系平台实现数据、技术共享,破除技术壁垒;规范原辅材料入厂检测,完善产品内控标准;各企业细化、分解、落实相应的激励政策,逐步将‘三化’管理中的各项规章制度、标准指标逐步实现各岗位、各生产流程的全覆盖。”广投银海铝安全生产环保部经理黄前斌告诉记者。

  “‘三化’管理是广投银海铝实施精益生产跨出的重要一步。”广投银海铝党委书记、董事长麦勇军充满信心地对记者说道,“实施精益生产与我们现在倡导的‘工匠精神’如出一辙。随着供给侧结构性改革的提出,我们作为制造业企业,产业结构要从低端制造向中高端迈进,淘汰粗制滥造的落后产业和‘僵尸企业’,产业发展方式从粗放式、高耗能、高污染的传统方式向高效型、集约型、技术型现代增长方式转型,从引进技术向自主创新方向发展,向提升产品品质和服务质量打造世界级品牌转型。特别是铝板块要向铝深加工领域延伸拓展,行业分工越来越细、工艺技术要求越来越高、安全生产和环境保护政策越来越严苛、产品质量越来越严格,客户需求更加多样化、个性化,那么势必对生产制造和安全环保环节提出更高的要求。因此,我们提出实施安全生产环保管理‘三化’管理模式,规范化促使企业各项工作形成规范统一的执行标准,对履行职能进行程序的约束;程序化则要求在履行职能过程中坚持正确的方法步骤和程序设计,使之操作更规范,并用制度固化下来;通过一系列完整而系统的规范和程序来建立履行职能的秩序,变成共同遵守的办事规程和行为准则,培养出与岗位相适应的专业生产工人、技术人员和管理干部,从而使我们的各项工作以及全体职工向着专业化、职业化的方向发展,为公司的生产管理、提质增效、改革转型提供有力的保障。”

  据了解,广投银海铝对“三化”管理将实施以点带面持续改进、突出重点实现全覆盖的建设方式,通过总结试点单位经验,2017年一季度,相继完成了百色、甘肃、内蒙广银等其他铝棒企业生产“三化”管理工作,通过对铝棒企业推进工作的经验总结,公司还将结合工业园、铸轧卷企业的生产运营现状,将“三化”管理继续向全产业链企业纵深领域推进,实现全覆盖。

  广投银海铝改革转型和产业升级已经进入攻坚期、深水区,顺应供给侧结构性改革的发展趋势,“三化”管理为我们提供了一条探索精益生产和科学管理的有效途径,全体银海人对此充满信心,并从思想上、行动上形成统一的认识和步调,向着打造国际一流的铝产品综合服务商,服务广西铝产业发展和中国铝工业转型升级、技术革新的道路上稳步迈进!